Als belangrijkste knelpunt wordt het gebrek aan de juiste stuurinformatie genoemd. Dit artikel biedt een algemeen raamwerk met concrete handvatten om die informatie te identificeren en te verzamelen.
Het is niet vreemd dat het gebrek aan stuurinformatie zo vaak genoemd wordt als knelpunt bij het behalen van de doelstellingen van een HR SSC (zie figuur 1).Want zonder stuurinformatie is het erg lastig om de toegevoegde waarde van de gedane investeringen inzichtelijk te maken. Daarom is het bij de introductie en ontwikkeling van een SSC geen overbodige luxe om een business case op te stellen. Dit biedt voorafgaand aan het traject enige houvast voor de beslissers, en gedurende het traject de mogelijkheid om de toegevoegde waarde van het SSC te evalueren. Daarnaast zien we over het algemeen in meer of mindere mate de wens of noodzaak om de ‘accountability’ van het HR SSC vast te leggen, al dan niet in Service Level Agreements of Managementcontracten. Zonder identificatie van stuurinformatie vooraf of beschikbaarheid van stuurinformatie gedurende de bedrijfsvoering, is het lastig vast te stellen of een SLA of Management-contract is overschreden, tot het moment waarop de overschrijding al heeft plaatsgevonden.
Tenslotte is het zonder stuurinformatie lastig, zo niet onmogelijk, vast te stellen wat de kwaliteit van de dienstverlening is geweest en waar de (on)tevredenheid van de klanten door wordt veroorzaakt. Samengevat kan worden gesteld dat zonder stuurinformatie de prestaties van het SSC én de factoren die hierop van invloed zijn niet helder zijn. Zonder goede stuurinformatie mist de bestuurder dus zijn belangrijkste besturingsinstrument.
Balanced scorecard
We pleiten hier voor het toepassen van een balanced score card voor het HR SSC (zie figuur 2). De introductie van de balanced scorecard kwam voort uit de bezwaren om uitsluitend financiële instrumenten voor de besturing van de organisatie te gebruiken. Want financiële gegevens zeggen over het algemeen meer over het verleden dan over het potentieel in de toekomst. En de introductie van een HR SSC is toch vooral een toekomstgerichte keuze. Daarnaast dankt een SSC haar succes vooral aan de aanwezigheid van de juiste competenties en ervaring bij de medewerkers. De balans in de scorecard moet gezocht worden op basis van het publiek (of de stakeholders) en de doelstellingen van de stuurinformatie.
Het publiek
In de scorecard is het van belang om de verschillende stakeholders in de gaten te houden en de scorecard zodanig in te richten dat antwoord wordt gegeven op de vragen die de verschillende stakeholders hebben. Ongeacht de doelstelling van het SSC onderscheiden we altijd drie groepen stakeholders: klanten, medewerkers en bestuurder. De klanten zijn de medewerkers en managers die diensten afnemen van het SSC. De bestuurder van het SSC is het algemene management, dat opdracht heeft gegeven tot introductie van het HR SSC en als het ware als ‘aandeelhouders’ optreden.
Doelstellingen
Een balanced scorecard kan worden gebruikt: - om de ‘accountability’ richting de klantorganisatie te verhogen - om de dienstverlening door het SSC bij te sturen en continu te verbeteren - om de benodigde competenties, systemen, processen en structuur vast te stellen - als breekijzer voor verandering - als onderdeel van de business case ter onderbouwing van investeringsbeslissingen.
Financiële indicatoren
Deze verschillende doelstellingen kunnen worden verenigd in een SSC Scorecard. Mits wordt gekozen voor een uitgebalanceerde aanpak, waarin deze verschillende invalshoeken tot uitdrukking komen in de gekozen prestatieindicatoren. Zowel het publiek als de doelstelling bepaalt de accenten in de scorecard. Doordat het belang van de verschillende stakeholders en de doelstellingen in de loop van tijd veranderen, verandert ook de samenstelling van de scorecard. De scorecard is dan ook in de kern een dynamisch concept. De stakeholders zijn de klanten, de bestuurder en de medewerkers van het SSC. De gewenste stuurinformatie bevindt zich telkens op het snijpunt tussen de verschillende stakeholders. De dynamiek tussen klanten van het SSC en zijn medewerkers leiden tot proces-indicatoren (doorlooptijden, foutratio’s) en klantindicatoren (klanttevredenheid). Op dit snijvlak tussen medewerkers en klanten wordt bepaald of het SSC een excellente dienstverlening levert. Op het snijvlak van klanten en management worden de financiële indicatoren bepaald. Het SSC – of eigenlijk de bestuurders van het SSC – en de klant maken afspraken over het Service Level en de verrekenprijzen die daarbij horen. Op deze manier wordt de accountability van het SSC vormgegeven. Tenslotte zien we op het snijvlak tussen medewerkers en management van het SSC de medewerkerindicatoren die onder meer de mate van werknemerstevredenheid en de productiviteit weergeven. Daarnaast biedt dit snijvlak ook de mogelijkheid om verandering in de operatie van het HR SSC te creëren. De indicatoren waaruit de stuurinformatie bestaat zijn van elkaar afhankelijk en beïnvloeden elkaar. Het is daarbij van belang om aan te geven dat er in de verschillende levensfasen van een SSC of op basis van verschillende doelstellingen andere indicatoren prioriteit hebben. Deze prioriteit is echter een dynamisch gegeven.
Realtime informatie noodzakelijk
Om tegemoet te komen aan de uitdaging om tijdig op de hoogte te zijn van overschrijdingen van afspraken, ontevredenheid van klanten en medewerkers, is het noodzakelijk om een aantal indicatoren (semi-)realtime te meten. Dit kan per wijziging in een case per uur, dag of periode. Hoe lang duurde het telefoongesprek, hoe lang is de wachttijd aan de telefoon? Hierin wordt vaak het bezwaar naar voren gebracht dat niet alles realtime is te meten, met als belangrijkste voor beeld de tevredenheid. Ook hier geldt een flexibele toepassing. Want tevredenheid kan ook per case worden gemeten. Bijvoorbeeld: ‘Bent u tevreden over de manier waarop uw vraag is afgehandeld?’, ‘Stelt de vragensteller een verduidelijkingvraag?’ Of met een maandelijks klanttevredenheidsonderzoek. Dit onderzoek wordt niet uitgevoerd onder álle klanten, maar per maand in een steekproef, waardoor de klant niet vaker dan in een gebruikelijk klanttevredenheidsonderzoek wordt benaderd. Een scorecard kent verder ‘leading’ en ‘lagging’ variabelen. Leading indicatoren signaleren de uitzondering, lagging indicatoren geven de factoren weer die de uitzondering veroorzaakt. Door de indicatoren af te zetten tegen een ijkpunt (gemiddelde, target, benchmark en trends) kan het inzicht worden vergroot en kunnen voorspellingen over de toekomst worden gedaan.
Indicatoren op procesniveau
De indicatoren in een SSC Scorecard zijn op verschillende niveaus te gebruiken. Het meest voorkomende niveau is over het algemeen op procesniveau. Denk bijvoorbeeld aan het selectieproces. De doorlooptijd kan dan worden gemeten vanaf het moment dat een cv wordt ontvangen tot het moment waarop de sollicitant wordt afgewezen, dan wel door is naar een tweede gesprek. De kosten van het selectieproces zijn bijvoorbeeld de kosten voor een assessment, terwijl de kwaliteit van de dienstverlening kan worden gemeten door het aantal nieuwe medewerkers dat binnen de proeftijd of binnen één jaar na indiensttreding alweer uit dienst zijn. Vanuit het procesniveau kunnen we op een gedetailleerder niveau meten, door te differentiëren naar personeelscategorieën. Bij het selectieproces zou onderscheid kunnen worden gemaakt in functies voor high potentials, versus ‘normale’ functies. Maar vanuit het procesniveau is het meten op een hoger abstractieniveau – de keten – minstens zo belangrijk. Gaat het nu echt om de snelheid van selectie? Of gaat het om de keten die start bij een vacature (door vertrek van een medewerker, of uitbreiding van het werknemersbestand) tot aan het moment waarop de nieuwe medewerker aan zijn eerste werkdag begint? Vanuit een klantperspectief is deze keten belangrijker.
Empirisch onderzoek
Alvorens in te gaan op het proces om te komen tot een HR SSC Scorecard een waarschuwing: om te kunnen werken met een SSC Scorecard dient deze ‘dummy-proof’ te zijn. Met andere woorden hij moet een eenvoudige weergave hebben, er moet een zekere focus zijn aangebracht, het moet begrijpelijk, volledig en consistent zijn. De basis ligt in empirisch onderzoek: Welke indicatoren geven daadwerkelijk weer wat we willen weten? Daarnaast moeten de indicatoren ook beïnvloedbaar zijn.Van wezenlijk belang is daarom dan ook dat de scorecard is gekoppeld aan een proces om managers ermee te laten werken. Anders gezegd de scorecard moet input zijn voor daadwerkelijke actie die bepaald wordt in bijvoorbeeld: de planning en control-cyclus, evaluatie en het vaststellen van de SLA, overleg tussen management en de klanten.
Een stappenplan
Vier fasen kunnen worden onderscheiden om te komen tot een SSC Scorecard, op dezelfde manier zoals dit geldt voor een balanced scorecard.
4 Toepassen: samenstellen en introduceren SSC Scorecard
Stap 1:
De inventarisatie naar mogelijke en beschikbare indicatoren begint bij een analyse van de bestaande rapportagestructuur. Vanuit de bestaande rapportages kunnen de eerste relevante indicatoren voor de sturing van het SSC worden aangewezen. Deze kunnen worden aangevuld met indicatoren op basis van ervaringsgegevens uit interviews met data-eigenaren in het SSC en bijvoorbeeld het SSC Bench-markonderzoek. Daarnaast kunnen ook best practices en een inventarisatie onder medewerkers bijdragen aan de selectie van mogelijke indicatoren. Het resultaat van deze eerste stap is dat een complete lijst met 20 tot 30 van de belangrijkste indicatoren is vastgesteld.
Stap 2:
Vanuit de complete lijst met indicatoren dient een selectie te worden gemaakt van indicatoren die het best inzicht geven in de prestaties van het SSC. Hierbij dient gerealiseerd te worden dat we geneigd zijn te meten wat makkelijk te meten is en niet wat juist is om te meten. Belangrijkste criteria bij de selectie zijn de vastgestelde doelstellingen en de stakeholders van het SSC. Samen met de bestuurder, klanten en de medewerkers van het SSC moet op basis van de doelstellingen de gewenste set van indicatoren worden opgesteld. Het resultaat van deze stap is een overzicht met een selectie van de gewenste mogelijke indicatoren die van toepassing zijn op het SSC, eventueel verbijzonderd op procesniveau.
Stap 3:
Nadat de gewenste indicatoren zijn vastgesteld aan de hand van de mogelijke indicatoren, moet de praktische beschikbaarheid van de indicatoren worden vastgesteld. Hierbij gaat het om de balans tussen aan de ene kant het inzicht dat een indicator kan geven en aan de andere kant de beschikbaarheid van de indicator. Deze beschikbaarheid kan door een aantal zaken worden bepaald. Is de informatie bijvoorbeeld af te leiden uit gegevens die opgeslagen zijn in beschikbare informatiesystemen als het personeelsadministratiesysteem, datawarehouse of self-service applicaties? Heeft HR dan ook toegang tot deze systemen? Maar ook de aan- of afwezigheid van sturingsprocessen als een planning en control cyclus kunnen de beschikbaarheid van indicatoren bepalen. Het resultaat van deze stap is een overzicht van de gewenste beschikbare indicatoren en aansluiting op de planning en control- en performance management-cyclus.
Stap 4:
Nu kan de scorecard worden samengesteld en geïntroduceerd. Immers ‘the proof of the pudding is in the eating’. De scorecard wordt samengesteld en voorgelegd aan de gebruikers. Als de scorecard is ingevuld met realistische gegevens kan samen met de gebruikers een definitieve set aan indicatoren worden vastgesteld. Behalve de vaststelling van de gewenste en beschikbare indicatoren, stellen we nu ook vast wat de streefwaarde of bandbreedte is van de indicatoren. Het resultaat van deze laatste stap is een overzicht van gewenste en beschikbare indicatoren. De scorecard bestaat nu uit maximaal 10 indicatoren. Afhankelijk van de richting (naar de streefwaarde toe of van de streefwaarde af) en niveau van de indicatoren (binnen of buiten de bandbreedte) kan verder worden afgedaald in de HR SSC Scorecard, door te differentiëren naar proces of klantgroep, of door aanvullende indicatoren te verzamelen.
